ODメディア

組織開発（OD）でビジョンなり希望する姿について関係者の合意ができると、現状から希望する姿へ変わっていく「転換過程（transition state）」が始まります。混乱が解消されずに物事が進んでいくこともある、もっとも […]

前回でビジョンの意味を見てきました。では、変革期の組織ではビジョンをどのようなプロセスでつくっていけば良いのでしょうか。こんな時こそ大規模討議集会（例えばFSやAI）の出番だと思いがちですが、全ての組織でそれが適応するか […]

F.ハーツバークの動機づけの2要因説は、有名な動機づけ理論の一つです。2要因とは、動機付け要因と衛生維持要因です。動機付け要因は促進要因とも呼ばれ、それがあれば仕事に前向きになるが、ないからといってすぐに不満が出るもので […]

「変革への動機づけ」は、組織全体が変わっていこうとする時に最も大切なフェーズかもしれません。私の経験から言えば、ここがうまく立ち上がってくれるとかなりの確率で変革は成功します。「変革への動機づけ」は幾つかの方法があります […]

変革プロセスにおける政治的支援は、チェンジ・エージェントにとってとても大切なリソースであり、変革の全ての段階で留意しておくべきことになります。変革で成功しているケースは必ず後ろ盾・スポンサーと言われる人がいます。 例えば […]

組織開発（OD）の実践は、必ずコンテント（解決すべき課題）とプロセス（課題解決の進め方）の両方から成り立ちます。そして、組織開発（OD）のノウハウが効果を発揮するのはプロセスのマネジメントに対してです。 コンテントは例え […]

組織開発（OD）は、リーダー研修やフューチャーサーチをやったからODをやったとはならないですよね。ODは、要するに集団の思考と行動を変化させることですから、ODを実施しようとする集団の中に入り込まないと実践はできません。 […]

組織開発（OD）と言おうが言うまいが、要は組織や社会（コミュニティ）の現状を変えていく働きかけが組織開発（OD）です。 で、組織開発（OD）でいうところの「現状を変える」ということは、関係者の思考と行動および関係性を変え […]

・遠きをはかる者は富み　近くをはかる者は貧す。 それ遠きをはかる者は百年のために杉苗を植う。まして春まきて秋実る物においてをや。故に富有なり。 近くをはかる物は　春植えて秋実る物をも尚遠しとして植えず唯眼前の利に迷うてま […]

未来共有について、前回のODメディアではフューチャーサーチ（FS）やAIについて簡単に紹介しましたが、いずれにしてもこれはラージグループインタベンション（LGI）という大規模集団における討議の方法論です。LGI、特にFS […]

組織開発（OD）の役割や介入技法は時代と共に変化してきていますが、いずれにせよ組織開発（OD）は現状に対して何らかの変化を生み出す働きかけです。以前は、みんながその時点で効果的と考えている何らかの「あるべき姿」を基準にし […]

～質問と質問者のメンタリティー～ 現状診断は、正しい現状把握からもたらされます。と書き出して、ふと「正しい現状把握」はとても難しい、と思うわけですよ。 現状把握の代表的な方法として、当事者に対する質問という方法があります […]

～プロセスの診断～ プロセスの診断をもう少し突っ込んでみたいと思います。下敷きにするのは、A.ミンデルの「ディープデモクラシー」です。ディープデモクラシーとは、イデオロギーではなく、人々の感情や気持ちに配慮した関わりをす […]

組織開発（OD）は業績改善の技法とは違うという人もいます。確かに財務リストラや起業買収のように、短期的に業績改善に寄与するものではありませんが、企業組織が取り組む組織開発（OD）は、やっぱり業績の改善につながるものでなく […]

日本でも、個人のレジリエンスについては徐々にですが理解が進んできているようです。この流れや個人のレジリエンスを高めるアプローチについては、これまでにも様々に発信していますので、今週は組織のレジリエンスについて覗いてみたい […]

「日本企業は社員の能力開発にお金をかけていない」、日本経済新聞2020年6月18日一面の記事です。厚労省出所の「労働経済の分析」によると、GDP比に占める企業の能力開発費の割合は、1995年以来日本は年々下がっており20 […]

～個人の逸脱を許容する～ 前回までに、「意識の発達とは、結局、私たちが所属する共同体（チーム、組織、地域社会、国家、地球全体）に対する責任意識の発達ではないか。」というところまで来ました。これは、個人は共同体の進む方向に […]

～責任についての勘違い～ 前回「責任」ということについて考えましたが、これは中々に厄介なテーマであると自分でも思います。例えば、自分が所属する組織の上司のために責任を持って対処するということが、ひょっとすると世間の期待や […]

～責任意識の大切さ～ 最近提唱される組織やチームづくりのkeywordが「信頼」です。特に、A.エドモンドソンの心理的安全性（チームの中でリスクを取っても大丈夫だという、チームメンバーに共有される信念）の研究が話題になり […]

～マクドナルド化する社会～ アメリカの社会学者ジョージ・リッツァが著した「マクドナルド化する社会（1993年）」という本があります。これは、効率一辺倒の社会の行きつく先を考察したものです。 マクドナルド化という概念は、官 […]

～獲得してきたものを手放す～ 前回の最後に、「私たちの意思決定や行動は、多くの場合、文化的な産物なのだ」という事に言及しました。組織社会でいえば、私たちはその組織社会の文化に意識的にも無意識的にも縛られています。そのよう […]

～目次～ １．権威主義的組織とは何か ●権威主義は官僚制組織の特徴か？ ●フロム「自由からの逃走」と権威主義 ２．逃避のメカニズムと権威主義 ●フロムのパーソナリティへの考察からみる人々の「人気」の重要性 ●マゾヒズム・ […]

～意識の変化とマネジメント～ 意識の発達が、なんでポスト・コロナの組織論につながるのか、前回の最後で、例えばX理論とY理論という異なるメンタルモデルによるマネジメントの在り方の違いを確認しました。 X理論とY理論をマネジ […]

組織は時代やビジネスの要請の中でその在り方を変えていくのか、人々の意識の発達程度に応じてその形態を変化させていくのか、この議論はいろいろと考えさせられます。組織研究は、日本でも様々になされており、その研究発表の場として組 […]

～組織の形態をどのように理解するか～ 組織の形態や運用について、みなさんはどのようなイメージやメタファー（比喩）をお持ちでしょうか。よく言われるのは「ピラミッド型」ですね。トップまたはボードメンバーが三角形の上にいて、下 […]

今回からポスト・コロナという視点でこれからの組織を考えてみたいと思います。 組織の状況論でいえば、環境混乱期では統制機能をトップに集中させる中央集権型組織が望ましいと言われます。事実、日本電産は現在、永守社長に権限を集中 […]

～挑戦する人材をつくる～ 企業の人材開発担当者からは「挑戦する人材を育成する」という期待や要望を聴くことがあります。という事は、挑戦する人材が足りないという事ですよね。これに関して、なるほど、というデータがあったので掲載 […]

～ポジティブリーダーシップと足るを知る～ ポジティブリーダーシップの考え方や実践を知るにつれ、これってアメリカにおけるポジティブ研究から出てきた専売特許ではないのだろうか、という思いが募り、いろいろ自分なりに探ってみまし […]

～ポジティブリーダーシップ～ PODのコアとなる概念であり実践がポジティブリーダーシップです。ポジティブリーダーシップはスキルではありません。自分を取り巻く世界に対する真摯で深遠な洞察と、それに基づく心からの志と行動です […]

～人間がベストな状態とは～ 前回、持続的な組織成長の根本は人間がベストな状態にあることなのかもしれません。と書きましたが、では人間がベストな状態とはいったいどのような状態でしょうか。   ポジティブ心理学の主張 […]